LA LEY DE LA NAVEGACIÓN
Cualquiera puede gobernar un barco,pero se necesita que un líder que planee la ruta.
EN 1911, DOS GRUPOS DE EXPLORADORES emprendieron una misión creíble. Aunque usaron
estrategias y rutas diferentes, los líderes de los equipos tenían la misma meta: ser los primeros en la historia en llegar al Polo Sur. La historia de estos grupos son ilustraciones muy vividas de la Ley de la Navegación.
Uno de los grupos fue dirigido por el explorador noruego Roald Amundsen. Irónicamente, la intención original de Amundsen no era ir a la Antártida. Su deseo era ser el primer hombre en llegar al Polo Norte. Pero cuando supo que Robert Peary hizo la proeza antes que él, Amundsen cambió su meta y se dirigió hacia el otro extremo del mundo. Norte o Sur —él sabía que su plan merecería la pena.
AMUNDSEN TRAZA SU DERROTERO CON MUCHO CUIDADO Antes de la salida de su equipo, Amundsen había planeado su viaje con mucho esmero. Estudió los métodos de los esquimales y de otros experimentados viajeros del Artico y determinó que su mejor línea de acción sería transportar todo su equipo y todas su
provisiones en trineos tirados por perros. Al reunir su equipo, escogió expertos esquiadores y entrenadores de perros. Su estrategia era sencilla. Los perros harían la mayor parte del trabajo mientras el grupo avanzaba de quince a veinte millas en un período de 6 horas cada día. Esto daría tanto a los perros como a los hombres suficiente tiempo para descansar todos los días después de la jornada. La previsión y la atención que Amundsen dio a los detalles fueron increíbles. Ubicó y surtió depósitos de provisiones a lo largo de toda la ruta. En esa forma su grupo no tendría
que llevar cada parte de la provisión durante todo el viaje. También equipó a su grupo con la mejor ropa posible. Amundsen había considerado detenidamente todo aspecto posible del viaje, lo había estudiado a fondo, y había hecho planes conforme a ello. Y obtuvo buenos resultados. El peor problema que tuvieron durante el viaje fue que a uno de los hombres se le infectó un diente y este tuvo que ser extraído.
SCOTT VIOLO LA LEY DE LA NAVEGACIÓN
El otro equipo de hombres fue dirigido por Robert Falcon Scott, un oficial de la marina británica que previamente había hecho algunas exploraciones en el área de la Antártida. La expedición de Scott fue la antítesis de la de Amundsen. En vez de usar trineos tirados por perros, Scott decidió usar trineos motorizados y caballos. Sus problemas comenzaron cuando los motores de los trineos dejaron de funcionar a sólo cinco días de haber comenzado el viaje. Los caballos tampoco viajaron bien en esas temperaturas glaciales.
Cuando llegaron al pie de las montañas Transantárticas, fue necesario sacrificar a todos
esos pobres animales. Como resultado, los miembros del equipo quedaron arrastrando aquellos trineos de doscientas libras. Fue un trabajo arduo. Scott no había prestado suficiente atención al resto del equipo del grupo. La ropa estaba tan mal diseñada que todos los hombres sufrieron de congelación. Uno de los miembros del grupo necesitaba 1 hora cada mañana para ponerse las botas en sus pies hinchados y
gangrenosos. Todos fueron cegados por el reflejo de la nieve debido a las gafas inadecuadas que Scott había proporcionado. Lo peor de todo era que el grupo siempre estuvo escaso de comida y agua. Esto también fue consecuencia del mal planeamiento de Scott. Los depósitos de provisiones que Scott estableció no fueron abastecidos adecuadamente, demasiado lejos uno de otro, y muy mal señalados, por lo cual era difícil encontrarlos. Como tenían poco combustible para derretir la nieve, todos se deshidrataron. Las cosas empeoraron aun más porque Scott tomó la decisión de último minuto de llevar en el grupo a un quinto hombre, aunque sólo habían preparado suficientes provisiones para
cuatro. Después de abarcar ochocientas penosas millas en 10 semanas, el exhausto grupo de Scott finalmente llegó al Polo Sur el 17 de enero de 1912. Allí encontraron la bandera noruega que ondeaba al viento y una carta de Amundsen. El otro equipo, bien dirigido, había llegado primero a la meta ¡con más de un mes de antelación!
SI USTED NO VIVE SEGÚN LA LEY DE LA NAVEGACIÓN…El viaje de este grupo al Polo fue muy malo, pero esa no es la peor parte de la historia. El largo viaje de regreso fue terrible. Scott y sus hombres se estaban muriendo de hambre y tenían escorbuto. Pero Scott, incapaz de navegar hasta el fin, no era consciente de la situación difícil en la que estaban. Estaban contra el tiempo y tenían muy pocos alimentos, y sin embrago insistió en colectar treinta libras de muestras geológicas para llevar de regreso —más peso que se iban a ver obligados a cargar aquellos agotados hombres. El progreso del grupo era cada vez más lento. Uno de los hombres cayó en un estupor y murió. Otro, Lawrence Oates, se encontraba muy mal. El antiguo oficial del ejército que había sido traído originalmente para ocuparse de los caballos, tenía una congelación tan severa que casi no podía avanzar. Como creía que estaba poniendo en peligro la supervivencia del equipo, a propósito se lanzó a una ventisca para librar al grupo de la responsabilidad de cargar con él. Antes de salir de la carpa y en medio de la tormenta, dijo: “Sólo voy allá fuera, tal vez tarde un poco”. Scott y los dos hombres que quedaban sólo avanzaron un poco más al norte antes de darse por vencidos. El viaje de regreso ya había tomado dos meses y aún faltaban ciento cincuenta millas para llegar al campamento base. En aquel lugar murieron. Hoy sabemos su historia porque pasaron sus últimas escribiendo en sus diarios. Algunas de las últimas palabras de Scott fueron: “Moriremos como caballeros. Creo que esto mostrar que el espíritu de arrojo y de poder para aguantar no se ha ido de nuestra carrera”.
1 Scott tenía valor, pero no liderazgo. Como no pudo vivir según la Ley de la Navegación, esta acabó con él y sus compañeros. Los seguidores necesitan líderes que puedan navegar eficazmente por ellos. Y cuando enfrentan situaciones de vida o muerte, la necesidad es sumamente obvia.Sin embargo, aun cuando las consecuencias no sean tan serias, la necesidad es igualmente grande. La verdad es que casi cualquier persona puede gobernar el barco, pero se necesita que un líder trace la ruta. Esta es la Ley de la Navegación.
LOS NAVEGANTES CONSIDERAN EL VIAJE QUE TIENEN POR DELANTE Jack Welch, presidente de la General Electric, afirma: “Un buen líder permanece enfocado… Controlar su rumbo es mejor que ser controlado por este”. Welch tiene razón, pero los líderes que navegan hacen aun más que controlar el rumbo en el que ellos y su gente viajan. Visualizan en su mente todo el viaje antes de salir del muelle. Tienen una
visión de su destino, saben lo que tomará llegar allá, saben a quién necesitarán en el equipo para tener buen éxito, y reconocen los obstáculos mucho antes de que aparezcan en el horizonte. Leroy Eims, autor de Be the Leader You Were Meant to Be [Sea el líder que puede llegar a ser], escribe: “Un líder es un individuo que ve más que los demás, ve más allá que los demás, y ve antes que los demás.” Cuanto más grande sea la organización, de mirar el futuro tanto más capaz debe ser el líder. Eso es así porque el mero tamaño dificulta más las correcciones que se hacen a medio camino. Y si se cometen errores, muchas más personas resultan afectadas que cuando se viaja solo o con unas cuantas personas. El desastre presentado en la película Titanic fue un buen ejemplo de este tipo de problema. La tripulación no podía mirar lo suficientemente hacia adelante como para evadir el iceberg y, debido al tamaño del barco, el más grande que había sido construido en esa época, no pudo hacer la maniobra debida para cambiar el rumbo de este cuando el objeto fue divisado. El resultado de este incidente fue que más de mil personas perdieron la vida.
DONDE VA EL LÍDER…Los navegantes de primera categoría siempre tienen presente que otras personas dependen de ellos y de su capacidad de trazar un buen rumbo. Leí una observación que hizo James A. Autry en Life and Work: A Manager’s Search for Meaning [Vida y trabajo: Un gerente busca sentido] que ilustra esta idea. El sostuvo que ocasionalmente se oye la noticia del choque de cuatro aviones militares que vuelan juntos en formación. La razón de la pérdida
de los cuatro es la siguiente: Cuando los aviones de guerra vuelan en grupos de cuatro, un piloto —el líder— decide hacia dónde debe volar la escuadrilla. Los otros tres aviones vuelan según los dirija el líder, observándolo y siguiéndolo adondequiera que vaya. Cualquiera que sea la movida que haga, el resto de su equipo la hará con él. Y esto es así, ya sea que se eleve en las nubes o se estrelle en la cima de una montaña. Antes de llevar a su gente a una jornada, el líder atraviesa por un proceso a fin de dar al viaje la mejor oportunidad de tener buen éxito:
LOS NAVEGANTES SE BENEFICIAN DE LA EXPERIENCIA PASADA. Cada buen éxito y cada fracaso pasado puede ser una fuente de información y sabiduría — si usted permite que lo sea. Los buenos éxitos le enseñan sobre usted mismo y lo que es capaz de hacer con sus dones y talentos particulares. Los fracasos señalan qué tipo de malas suposiciones ha hecho y en qué han fallado sus métodos. Si usted no aprende de sus errores, fracasará una y otra vez. Por eso los navegantes eficaces comienzan con la experiencia.
Pero naturalmente no terminan allí.
LOS NAVEGANTES ESCUCHAN LO QUE OTROS DICEN. No importa cuánto aprenda del pasado, este nunca le dirá todo lo que necesita saber en el presente. Por eso los navegantes de primera clase reúnen información de muchas fuentes. Obtienen ideas de los miembros de su equipo de liderazgo. Hablan con la gente de su
organización para descubrir qué está pasando a nivel de las bases populares. Y pasan algún tiempo con líderes que no son de la organización, pero que pueden ser sus mentores.
LOS NAVEGANTES EXAMINAN LAS CONDICIONES ANTES DE CONTRAER COMPROMISOS. Me gusta la acción, y mi personalidad me impulsa a ser espontáneo. Por encima de todo, tengo una intuición confiable en lo que respecta al liderazgo. Pero también soy consciente de mis responsabilidades como líder. De modo que antes de contraer compromisos que van a impactar a mi gente, hago un inventario y pienso bien las cosas. Los buenos navegantes calculan el costo antes de adquirir compromisos para ellos y para los suyos.
LOS NAVEGANTES EXAMINAN LAS CONDICIONES ANTES DE CONTRAER COMPROMISOS. Me gusta la acción, y mi personalidad me impulsa a ser espontáneo. Por encima de todo, tengo una intuición confiable en lo que respecta al liderazgo. Pero también soy consciente de mis responsabilidades como líder. De modo que antes de contraer compromisos que van a impactar a mi gente, hago un inventario y pienso bien las cosas. Los buenos navegantes calculan el costo antes de adquirir compromisos para ellos y para los suyos.
LOS NAVEGANTES SE ASEGURAN DE QUE SUS CONCLUSIONES REPRESENTEN TANTO FE COMO HECHOS. El poder navegar por otros exige al líder una actitud positiva. Usted debe tener fe de que puede llevar a su gente a lo largo de todo el camino. Si no puede hacer el viaje
confiadamente en su mente, no podrá concretarlo en la práctica. Por otra parte, usted también debe ser capaz de ver los hechos de manera realista. No puede minimizar los obstáculos ni racionalizar sus retos. Si no entra con sus ojos bien abiertos, será tomado por sorpresa. Como observa Bill Easum: “Los líderes realistas son lo suficientemente realistas para minimizar las ilusiones. Saben que el engañarse a sí mismos puede costarles su visión”. A veces es difícil equilibrar el optimismo y el realismo, la intuición y la plantación, la fe y los hechos. Pero eso es lo que se necesita para ser un líder navegante eficaz.
UNA LECCIÓN DE NAVEGACIÓN Recuerdo la primera vez que realmente entendí la importancia de la Ley de la Navegación. Tenía treinta y ocho años, y estaba dirigiendo la iglesia Faith Memorial en Lancaster, Ohio, que era mi segunda. Antes de mi llegada allí en 1972, el crecimiento de la congregación se había estancado por aproximadamente una década. Pero en 1975, nuestra asistencia había aumentado de cuatrocientos a más de mil. Yo sabía que podíamos seguir creciendo y alcanzar a más personas, si tan sólo construíamos un nuevo auditorio. La buena noticia era que ya yo tenía cierta experiencia en construir y reubicar porque
había dirigido a mi primera iglesia a través de ese proceso. La mala noticia era que la primera iglesia era muy pequeña en comparación con la segunda. Para darle una idea de la diferencia, el salón para cambiar a los bebés en la guardería infantil de la iglesia en Lancaster iba a ser más grande que todo el santuario del edificio original de mi primera
iglesia. Iba a ser un proyecto multimillonario más de veinte veces mayor que el primero. Sin embargo aun ese no era el mayor obstáculo. Poco antes de que yo entrara a Faith Memorial, había habido una gran batalla respecto a otra propuesta de construcción, y el debate había sido ruidoso, divisivo, y encarnizado. Por eso yo sabía que por primera vez experimentara genuina oposición a mi liderazgo. Me esperaba una situación difícil, y si yo como líder no navegaba bien, podía hundir la nave.
TRAZANDO EL RUMBO CON UNA ESTRATEGIA DE NAVEGACIÓN
En ese momento desarrollé una estrategia que desde entonces he usado varias veces en mi
liderazgo. Escribí los pasos de la misma para recordarla siempre:
• Predetermine un programa de acción.
• Trace sus metas.
• Ajuste sus prioridades.
• Notifique al personal clave.
• Dé cierto tiempo a la aceptación.
• Comience a actuar.
• Espere problemas.
• Señale los buenos éxitos siempre.
• Revise su plan diariamente.
Esto se convirtió en mi plan para navegar con mi gente. En ese entonces yo sabía exactamente cuál debía ser nuestro programa de acción. Si habíamos de seguir creciendo debíamos construir un nuevo auditorio. Yo había considerado todas las alternativas posibles, y sabía que esa era la única solución viable. Mi meta era diseñar y construir la instalación, pagarla en 10 años, y unificar a toda la gente en el proceso. También sabía que nuestro mayor ajuste sería en el área de las finanzas, puesto que el proyecto volvería de cabeza el presupuesto que teníamos. Comencé a prepararme para la reunión congregacional. La programé con un par de meses de antelación a fin de darme tiempo para preparar todas las cosas. Lo primero que hice fue encargar a los miembros de la junta directiva y a un grupo de líderes financieros clave efectuar un análisis de nuestros patrones financieros y de crecimiento en veinte años. El análisis abarcaba los 10 años anteriores y proyecciones para los siguientes 10 años. Basados en eso, determinamos los requisitos de la instalación. Luego formulamos un presupuesto de 10 años que explicaba detenidamente cómo manejaríamos las finanzas. También pedí que se incluyera toda la información que estábamos reuniendo en un informe de veinte páginas que daríamos a los miembros de la congregación. Sabía que las barreras principales al planeamiento exitoso son el temor a los cambios, la ignorancia, la incertidumbre acerca del futuro, y la falta de imaginación. Iba a hacer todo lo posible para
prevenir que esos factores fueran un obstáculo para nosotros. Mi siguiente paso era notificar a los líderes clave. Comencé con los que tenían más
influencia, y me reuní con ellos individualmente y a veces en grupos pequeños. En el transcurso de varias semanas, me reuní con más o menos cien líderes. Les presenté la visión y respondí sus preguntas. Y cuando percibía que una persona no se sentía segura respecto al proyecto, planeaba reunirme de nuevo con ella sola. Luego esperé algún tiempo para que esos líderes influyeran al resto de la gente y que poco a poco la congregación fuera aceptando el proyecto.
Cuando llegó el tiempo de la reunión de la grey, estábamos listos para entrar en acción. Tomó varias horas presentar el proyecto a ellos. Distribuí el informe de veinte páginas que contenía los planos del edificio, el análisis financiero, y los presupuestos. Traté de responder todas las preguntas que pudiesen hacerme antes de que tuvieran la oportunidad de preguntar. También pedí a alguna de la gente más influyente de la congregación que dijera unas palabras. Yo esperaba cierta oposición, pero cuando concedí la palabra para dar lugar a las preguntas, me quedé pasmado. Sólo hubo dos preguntas: Una persona quería saber cuál sería la ubicación de las fuentes de agua en el edificio, y la otra preguntó el número de lavabos. En ese momento supe que había navegado con buen éxito en las aguas turbulentas. Cuando llegó el momento de hacer la moción de que todos votaran, el laico más influyente de la iglesia la hizo. Y yo había hecho arreglos para que el líder que se había opuesto a la
construcción, secundara la moción. Cuando se hizo el cómputo final, noventa y ocho por ciento de la gente había votado a favor. Cuando terminamos de navegar a través de esa fase, el resto del proyecto no fue dif¡cil. Mantuve continuamente la visión ante la gente com informes de las buenas noticias para dar a conocer nuestros buenos éxitos. Y periódicamente revisaba nuestros planes y sus resultados para verificar que todo iba sobre rieles. La ruta había sido trazada. Todo lo que teníamos que hacer era gobernar la nave. Esta fue una maravillosa experiencia de aprendizaje para mí. Sobre todo descubrí que el
secreto de la Ley de la Navegación es la preparación. Cuando usted se prepara bien, infunde confianza y esperanza a su gente. La falta de preparación produce el efecto opuesto. No es el tamaño del proyecto lo que determina su aceptación, apoyo, y buen éxito, sino el tamaño del líder. Es por eso que digo que cualquiera puede gobernar la nave, pero se necesita que un líder trace la ruta. Los líderes que son buenos navegantes pueden llevar a su gente casi a cualquier parte.
